“開源”一詞是在1998年由開放源碼組織(OSI)舉行的戰(zhàn)略會議上提出的。OSI維護著開源定義(OSD)，它對任何聲稱是開源軟件的發(fā)行條款做出了規(guī)定。OSI還制定了一個符合這些準則的官方開放源代碼許可列表。

OSD給出了開源軟件的明確定義，但沒有提供太多關(guān)于開源軟件如何影響公司構(gòu)建和人們需要的產(chǎn)品或服務(wù)能力的見解。換句話說，關(guān)于在開源基礎(chǔ)上建立企業(yè)的最佳方式，仍然存在巨大的爭議。

在這個由多個部分組成的系列的第一篇中，我將為理解什么是產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理做什么，以及如何將開源視為一個供應(yīng)鏈奠定基礎(chǔ)。在以后的文章中，我將深入探討這些主題，但我將從剖析一些常見的、但從根本上說令人困惑的詞匯開始。

開發(fā)模式還是商業(yè)模式?

開源的采用在產(chǎn)品和解決方案中很常見，但這對產(chǎn)品團隊真正意味著什么，還沒有定論。開源是一種軟件開發(fā)模式還是一種商業(yè)模式?即使在今天，在開源圈子里也有巨大的爭論。

認為開源是一種開發(fā)模式的人強調(diào)協(xié)作、編寫代碼的去中心化性質(zhì)，以及發(fā)布代碼的許可。那些認為開源是一種商業(yè)模式的人討論了通過支持、服務(wù)、軟件即服務(wù)、付費功能，甚至是廉價的營銷或廣告來實現(xiàn)貨幣化。

雖然雙方肯定都有合理的論點，但這些模式都沒有讓所有人滿意。也許是因為在軟件產(chǎn)品及其實際構(gòu)建的歷史背景下，我們從未充分考慮過開源。

與其把開源看作是一種開發(fā)模式或一種商業(yè)模式，也許公司應(yīng)該從供應(yīng)鏈的角度來考慮，從中來購買技術(shù)。

供應(yīng)鏈包括創(chuàng)建任何產(chǎn)品或服務(wù)所需的組織、人員、活動、信息和資源。這包括像羊毛大衣一樣簡單的產(chǎn)品，或者像一個有成千上萬個依賴關(guān)系的開源軟件項目一樣復(fù)雜的產(chǎn)品。經(jīng)濟學(xué)之父Adam Smith在《國富論》中，描述了一件羊毛大衣的供應(yīng)鏈：

“牧羊人、羊毛的分揀者、羊毛加工者或梳理者、染色者、涂鴉者、紡紗者、織布者、填充者、穿衣者，以及其他許多人，都必須加入他們不同的技藝流程中，以完成這種普通的生產(chǎn)?！?/span>

我們大多數(shù)人可能沒有聽說過一件羊毛大衣的供應(yīng)鏈所涉及的角色，但有一點是顯而易見的：勞動分工和協(xié)作是健康供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，特別是在開源方面。

產(chǎn)品還是項目?

如果你接受開源是一個構(gòu)建解決方案的供應(yīng)鏈，這就導(dǎo)致了圍繞項目和產(chǎn)品的另一個誤解。紅帽公司的首席執(zhí)行官Paul Cormier對開源項目和開源產(chǎn)品進行了務(wù)實的區(qū)分。

雖然我同意Paul的觀點，但我不得不承認，世界上大多數(shù)人并沒有認識到這種明顯的區(qū)別。在與客戶、合作伙伴、用戶、分析師、記者，甚至我自己的家人的談話中，大多數(shù)人都在交替使用項目和產(chǎn)品這兩個詞。

我將試圖通過提出一個簡單的定義來澄清：產(chǎn)品是人們用貨幣購買的東西，而項目是人們參與、貢獻或使用的東西。這就為更好的定義提供了部分途徑，但要真正理解，你需要定義什么是產(chǎn)品，以便清楚地看到什么不是項目。

軟件產(chǎn)品，像任何其他產(chǎn)品或服務(wù)一樣，有一系列的活動需要把它們推向市場。它們有商業(yè)計劃、定價和包裝、定位和信息傳遞、分銷策略、銷售支持、組合調(diào)整、構(gòu)建/購買/合作伙伴決策和路線圖。

管理這些產(chǎn)品的團隊進行焦點小組，分析潛在市場，向記者和分析師介紹他們的產(chǎn)品如何融入市場，帶領(lǐng)客戶了解路線圖。最重要的是，根據(jù)付費客戶的需求來定義這些路線圖。產(chǎn)品團隊花費了大量的時間和金錢來了解客戶的問題，但這很少是社區(qū)成員的工作成果。

產(chǎn)品團隊對他們在產(chǎn)品中使用哪些供應(yīng)商有一個基本的選擇。這可能意味著在一個產(chǎn)品中使用兩個、三個、四個、甚至十個不同的上游項目。也可能意味著當(dāng)上游項目不再滿足購買產(chǎn)品的客戶需求時，就會切換到上游項目。

最后，它也可能意味著定位合作伙伴的解決方案或產(chǎn)品組合的不同部分，以填補客戶需求的空白。產(chǎn)品團隊也可以決定將開源作為供應(yīng)鏈的一部分，將專有軟件作為另一部分，從而將產(chǎn)品與項目區(qū)分開來。他們甚至可以使他們的產(chǎn)品只作為一種服務(wù)提供;這就是定價和包裝的力量。

幾乎所有的產(chǎn)品都是通過向一組由供應(yīng)商提供的商品組件添加一層差異化的價值而建立的。無論它們是建立在開放源碼還是專有組件上。換句話說，上游供應(yīng)商不能提供與下游產(chǎn)品相同的解決方案。

當(dāng)上游項目和下游產(chǎn)品處理完全相同的商業(yè)問題時，就會出現(xiàn)差異化程度很低的現(xiàn)象。這類似于上游供應(yīng)商和下游產(chǎn)品公司都在銷售輪胎–上游供應(yīng)商需要銷售輪胎，而下游產(chǎn)品公司則需要銷售汽車。

供應(yīng)鏈組件和下游產(chǎn)品之間缺乏差異化，是開源公司遇到問題的地方。

每天，產(chǎn)品團隊都必須在付費客戶的驅(qū)動下做出定價、包裝、構(gòu)建、購買、合作伙伴和路線圖的決策。這就是產(chǎn)品的差異化，也是它與社區(qū)驅(qū)動的開源項目的根本區(qū)別所在。

從開源供應(yīng)鏈中購買

“Free”是言論自由的自由，而不是免費啤酒的免費。任何人都可以下載和使用開源軟件，但只要你出售使用開源的產(chǎn)品，你就必須對客戶負責(zé)。這種責(zé)任包括檢查軟件是否打過補丁，是否安全，是否運行良好。一個產(chǎn)品團隊對客戶有承諾，并對供應(yīng)鏈中選擇的每個部分負責(zé)。

換句話說，在開源軟件上構(gòu)建一個產(chǎn)品并不是免費的。它需要花費時間或金錢。因此，用 "購買 "這個詞來描述產(chǎn)品團隊和為這些產(chǎn)品提供技術(shù)的上游開源項目之間的關(guān)系，是正確的。

從產(chǎn)品團隊的角度來看，每個上游項目都可以被認為是一個供應(yīng)商。產(chǎn)品團隊可以通過貢獻工程師、文檔編寫者、測試人員等的時間和精力來向開源供應(yīng)商“購買”。由于時間就是金錢，花在上游工作上的每一個小時都可以用美元來衡量。

無論你的企業(yè)是銷售基于開源的產(chǎn)品，還是構(gòu)建供內(nèi)部使用的解決方案，都存在從開放源碼供應(yīng)鏈消費的成本。在開源基礎(chǔ)上構(gòu)建任何東西，都隱含著對所選擇和使用的組件的責(zé)任。但是，與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈不同的是，1美元可能不是1美元。

在開源供應(yīng)鏈上投資的每1美元可能會換回2美元、3美元，甚至10美元的價值回報。投資回報可能更高，因為其他人和公司也在貢獻價值，以及多樣化的想法。從開源供應(yīng)鏈上消費的每個人都繼承了總價值。如果社區(qū)是健康的，那么所獲得的價值就會遠遠超過所做的貢獻。

從開源供應(yīng)商那里采購還有一個隱藏的好處。與傳統(tǒng)供應(yīng)商不同的是，社區(qū)驅(qū)動的開源項目不是利潤驅(qū)動的實體，沒有銷售、營銷和進入市場的成本。這類似于從非盈利實體購買，但再次強調(diào)，它不是“像免費啤酒一樣的免費”。從開源供應(yīng)鏈采購，并向你的客戶提供產(chǎn)品，肯定是有成本的。

一個更好的產(chǎn)品比喻

也許從來沒有人認為開源是以產(chǎn)品為中心的，因為它是與互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò)公司的繁榮一起成長起來的。這是一個在沒有太多商業(yè)計劃的情況下，就把資金扔給想法的時代。試圖應(yīng)用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)理解，導(dǎo)致了對開源與開放核心的定義，以及產(chǎn)品團隊的角色和責(zé)任的爭論。

眾所周知，軟件行業(yè)，尤其是開源行業(yè)，在產(chǎn)品管理和上游工程的配合上一直感到困惑。項目和產(chǎn)品之間的模糊界限甚至導(dǎo)致了對上游項目應(yīng)具備的功能上的誤解。

作為推動世界上最大的開源產(chǎn)品Red Hat Enterprise Linux路線圖的產(chǎn)品團隊的一員，我想謙虛地提出一個新的范式來思考開源軟件:開源是一種供應(yīng)鏈模式。

這不是一個巨大的智力飛躍，但這對思考利用開源產(chǎn)品的討論、辯論和認知負荷有深遠影響。

利用開源獲取價值

近年來，有人提出了這樣的論點，斷言永遠只能有一個紅帽公司。這種說法意味著只有一家公司可以通過銷售支持而發(fā)展成為數(shù)十億美元的企業(yè)。這種說法是有問題的，因為紅帽并不靠支持賺錢，甚至可以說，紅帽網(wǎng)絡(luò)是開源的第一個SaaS。

其次，其他公司，如SUSE、Cloudera和Chef，已經(jīng)獲得了相當(dāng)大的價值。最后，許多企業(yè)從SaaS模式開始，延伸到鄰近的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)，如CloudBees。

所有這些企業(yè)都能夠成功地將開源作為供應(yīng)鏈來創(chuàng)造價值，同時通過滿足上游項目無法單獨解決的復(fù)雜業(yè)務(wù)問題來獲取價值。從根本上說，SaaS和硬件/軟件的組合沒有什么不同，盡管可以說它們更容易實現(xiàn)貨幣化。

各位產(chǎn)品經(jīng)理，我建議你們開始考慮將開源項目作為你們產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。它將使你在做出產(chǎn)品驅(qū)動的決策時有新的明確性，并關(guān)注業(yè)務(wù)需求而不是技術(shù)。在所有的供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品經(jīng)理必須公平地對待他們的供應(yīng)商。

例如，下游的產(chǎn)品團隊不能告訴上游的供應(yīng)商該怎么做。下游產(chǎn)品團隊還必須向供應(yīng)商支付足夠的費用，以保持他們的業(yè)務(wù)并繼續(xù)提供技術(shù)。這只是兩個例子，說明把上游的開源項目當(dāng)作供應(yīng)商來對待，可以使雙方的關(guān)系更加健康。

音樂界有一句話：關(guān)鍵不在于你演奏的音符，而在于你不演奏的音符。約束力孕育著創(chuàng)造力。如果你知道你不能根據(jù)上游供應(yīng)商的代碼來區(qū)分你的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品團隊就必須要有創(chuàng)造力。你必須找出其他值得購買的價值。我將在本系列文章的后面挖掘這個問題;在下一篇文章中，我將對什么是開源產(chǎn)品以及如何用它創(chuàng)造價值的范圍進行補充說明。（雪薇）