在國內，同已經比較成熟的企業(yè)內部工具或 SaaS 產品來說，低代碼還是比較新的領域。作者結合自己的實戰(zhàn)經驗，從五個維度與大家探討關于低代碼的業(yè)務操作思路，希望對你有所幫助。

聲明：本文所有觀點，僅代表個人

前幾天的春季發(fā)布會上，飛書正式推出了業(yè)務三件套，其中就包括飛書自研的低代碼平臺：飛書應用引擎。

恰好至今年 3 月 9 日，我加入字節(jié)跳動整整一周年，也在飛書做低代碼產品整整一周年。在我們圈子有一句話，叫做字節(jié)一年，人間三年，以此來形容字節(jié)跳動工作的繁重和壓力。

對我來說，這漫長的一年確實有許多值得回顧和復盤的地方，雖然在一年的時間節(jié)點上幾乎沒有任何儀式感，因為一直有下個重要的任務等著你去完成，但從個人成長的角度來說，這個特殊的節(jié)點是值得紀念的，而紀念它的最好方式，莫過于寫下這樣一篇文章了。

我知道字節(jié)、飛書、產品經理，都是互聯(lián)網圈子里的流量詞匯，在許多自媒體或是職場社交平臺，都能看到與之相關的內容。但這篇文章并不會將過多的筆墨放在字節(jié)、飛書、職場、大廠的話題，我會更關注我在這一年的真實收獲，那就是在做低代碼產品這件事上的收獲。

為什么呢？

在字節(jié)跳動這樣一個超大型組織內，每天都會有很多事情剝奪你的精力，平臺的光環(huán)也好、盛傳的裁員危機也罷，這些消息就像精神鴉片，吸食起來很爽，卻幾乎沒有益處。

相反的，你正在做的事情，事情背后體現(xiàn)的能力，能力背后蘊含的基本功，反而是每天忙碌的會議背后，更容易被忽略的東西。對個人來說，這些東西才是我們在平臺之外所獨有的，真正屬于我們自己的東西，說白了：

這是可以帶走的東西。

一、關于產品

我在飛書做的是低代碼產品，雖然這個領域在大類上屬于 to B 產品，但同已經比較成熟的企業(yè)內部工具或 SaaS 產品來說，低代碼在國內還是比較新的領域。

這個「新」體現(xiàn)在：

1. 不同公司對低代碼的理解和策略可能都不一樣，沒有一個成熟而公認的從 0 到 1 的演進模式，產品的形態(tài)基本都跟公司對低代碼的定位有關；
2. 少有成熟的方法論可借鑒，只能從現(xiàn)有的產品去倒推底層的產品設計理念；
3. 圈子很小，5 年以上的低代碼產品經理很少很少，招聘候選人很多是 B 端其他業(yè)務領域的產品，或者是國外 PaaS 平臺的產品（如 Salesforce）

這些也導致我們在做這款產品的時候，也面臨了很多的不確定性。

在這種不確定下，必然會導致討論→結論→推翻→討論的無限循環(huán)，這對于一線產品經理來說某種程度上是一種消耗和傷害。

但另一方面，也正是在這樣的無限討論中，我們才能對自己所做的事情有更多理解，更深刻地認識到它的價值和做事情的正確方法。

在這一年的時間里，我從完全不了解低代碼，到開始能用低代碼平臺搭建應用，再到逐漸了解每個平臺背后設計的理念，這其中最深的感觸只有一條，我姑且把它叫做：用戶分層。

二、用戶分層

凡是做產品經理的，一定會對一個問題非常敏感：我們的用戶是誰。而對低代碼產品經理來說，這個問題又顯得稍微抽象一些。

廣義上，低代碼的用戶是開發(fā)者，但開發(fā)者是誰，他們和企業(yè)的關系是怎么樣的，低代碼又如何為他們提供了不可替代的價值，這些都是我們在做這款產品時，需要去思考的問題。

經過一年的探索，我發(fā)現(xiàn)去研究開發(fā)者這個群體時，也需要用到用戶分層理論。

我最早接觸到用戶分層，是在美團做會員產品經理的時候，無論是 VIP 體系，還是等級體系，本質上都是按某種標準對用戶做分層，目的是在不同的層次下，匹配不同的功能和資源，從而達到整體收益最大化。

開發(fā)者也同樣需要并且可以分層。這個群體大致可以分為三個層次：

1. 無代碼開發(fā)者

典型畫像是中小型公司內的業(yè)務人員，他們的訴求是希望通過一款好用的工具，快速搭建出一個業(yè)務系統(tǒng)。

這種業(yè)務系統(tǒng)一般是經典的四件套：數(shù)據表格、詳情、表單和報表，例如最簡易的圖書借閱系統(tǒng)。包括所有圖書的列表、單本圖書的詳情、借閱申請表單和借閱數(shù)據統(tǒng)計，再輔以簡單的審批流程和權限控制，基本上就能搭建出一個最簡單的圖書借閱管理后臺了。

大多數(shù)無代碼開發(fā)者很少具備寫代碼的能力，因此提供給他們的產品需要足夠好用，易用性需要足夠強，才能被他們喜歡。

具體來說，在產品設計上，既需要保證一定的抽象性，功能不能太定制化，否則就偏離了 PaaS 的定位，同時也要屏蔽開發(fā)者無需感知的功能細節(jié)。

以按鈕的樣式配置為例，對無代碼開發(fā)者來說一般需要的是封裝好的快速的樣式配置：藍底白字無邊框的按鈕，一般用在強提示場景下，例如表單的提交；白底黑字有邊框的按鈕，一般用在弱提示場景下，例如頁面的返回。

如果我們將按鈕的 CSS 樣式全部開放給無代碼開發(fā)者，他們可能會覺得沒有必要且非常難用，因為他們的業(yè)務系統(tǒng)對靈活性要求沒有那么高。

但這樣的限制在某種程度上也同時限制了業(yè)務系統(tǒng)本身的天花板。

2. 混合開發(fā)者

典型畫像是大型企業(yè)里的業(yè)務人員，他們一方面渴望一個好用的應用搭建系統(tǒng)，另一方面希望這個希望滿足一定的靈活性，哪怕是通過寫部分簡單的代碼實現(xiàn)。為此，也要求 他們懂得一些基礎的編程知識。

對大型公司的復雜業(yè)務系統(tǒng)來說，完全無代碼的搭建幾乎很難滿足自己的需求，而對公司內的業(yè)務人員來說，完成比完美更加重要。

他們更看重的是能不能實現(xiàn)，其次再是體驗好不好。對他們來說，如果能力上無法實現(xiàn)，即使產品再好用，價值也等于零。

對這部分開發(fā)者，在產品設計時需要盡可能避免黑盒邏輯，盡可能白盒化展示。更通俗一點來說，從易用性出發(fā)，需要做一些邏輯封裝，但這種封裝邏輯需要在產品上展示出來，最終目的是方便開發(fā)者可以自主修改。

還是以按鈕的樣式為例，在產品設計時既要考慮將通用的 B 端業(yè)務領域經驗沉淀為快速的封裝配置，同時這種封裝邏輯的底層應該是原子化的。

例如，對強提示場景下的「藍底白字無邊框」按鈕來說，這種封裝應該體現(xiàn)為「背景 = 藍色」、「文字 = 白色」、「邊框寬度 = 0 px」等原子化配置。開發(fā)者在 90%以上的場景下不需要關心底層的邏輯，但是需要修改時，例如「公司內部的設計規(guī)范要求，強提示場景下的按鈕必須用黃色」，可以快速進行修改。

與無代碼開發(fā)者相比，給混合開發(fā)者提供的產品功能在天花板上是更高的，但因為暴露的產品細節(jié)也要多很多，因此在易用性的設計上挑戰(zhàn)更大。

但有一個原則我認為是需要達成共識的，對這部分用戶來說，他們往往并不喜歡黑盒邏輯，他們的訴求是：

我可以不用，但你不能不告訴我。

3. 低代碼開發(fā)者

典型畫像是獨立軟件開發(fā)商（Independent Software Vendors）的 IT 人員，他們對平臺的要求是提供最大程度的開放性。他們日常的工作是基于低代碼平臺提供的能力去做二次開發(fā)，對他們來說，大部分的應用搭建過程其實還是寫代碼的過程。

這類開發(fā)者往往基于低代碼平臺去構建復雜的業(yè)務系統(tǒng)，包括 CRM、ERP、HRS 等常見的 SaaS 產品，都有可能是 ISV 基于低代碼平臺開發(fā)完成的。

面向這類用戶去做產品設計時，往往需要考慮更底層的通用性，有時候甚至是代碼級別的通用性。舉幾個例子：

平臺自帶的數(shù)據模型模塊和外部數(shù)據源，能否作為一個統(tǒng)一的數(shù)據查詢端口供前端頁面調用，這種情況一般發(fā)生在系統(tǒng)遷移中。復雜的業(yè)務系統(tǒng)遷移很多時候是頁面先行，數(shù)據基座不變。

如果客戶公司有一套獨立的組件設計規(guī)范，那這套規(guī)范在接入低代碼平臺的同時，能否復用平臺已有的組件能力，包括屬性、樣式、事件、動作、方法等能力。

這些復雜的場景都需要產品經理在設計某個模塊的時候，前置地去考慮更多開放能力的接入，而這對低代碼產品經理的考驗是巨大的。

甚至，可能只有產品架構師才能完成面向低代碼開發(fā)者的產品設計。

如上可得，即使我們的用戶都叫做開發(fā)者，但這個群體的角色、身份、所在公司不同，對平臺的訴求是不一樣的，沒有一套統(tǒng)一的標準可以描述低代碼產品應該怎么做，原因大概就在這里。

三、關于方案設計

做低代碼產品，對需求文檔的要求非常高。

復雜的需求文檔，一般會有兩個階段：1、需求概要；2、需求方案描述。

在需求概要中，產品經理需要描述清楚問題的背景和價值、競品調研、核心方案。

背景和價值說明了為什么要做這個需求，為什么要在現(xiàn)階段做這個需求。低代碼產品的技術復雜度很高，因此說清楚需求的價值無論對于資源的分配，還是后期的跨團隊協(xié)作，都是十分重要的事情。

在這一年的時間里，我也經歷過著急忙慌地把需求方案趕出來，最后因為沒有對齊價值，導致在評審會上被質疑，最后使得需求被降級或取消，這樣的事情對產品經理來說是非常致命的資源浪費。

在價值證明階段，最容易出現(xiàn)的矛盾是產品自身的規(guī)劃與用戶反饋之間的沖突。例如在很早期的階段，低代碼產品大多都很難用且天花板也比較低，共創(chuàng)客戶可能會有非常多的負向反饋。那這時候，到底是先提升能力還是先提升體驗，就非?？简灝a品 leader 的判斷能力。

很多人會說，就不能「既要也要」么。

如果資源充足，當前可以。

但經濟社會的常態(tài)就是「資源永遠稀缺」，否則就沒有成本的概念。當一個選擇一定伴隨著成本時，優(yōu)先級的抉擇就成了產品經理每天要面對的最大矛盾。

當價值確定了，該怎么做就成了第二個問題。

中國的低代碼市場整理來說起步較晚，2008 年，Saleforce 的 PaaS 平臺已經承載了上萬個應用時，國內的 PaaS 平臺可能還在襁褓階段。

對于后來者來說，追擊領先者的有力武器便是借鑒，你也可以理解為「抄」。我覺得抄并不是一件丟人的事情，當我們對一個新事物的認知真的很有限時，與其用并不科學的舊法則來套用，不如用現(xiàn)成的新法則來嘗試。

但這個過程中對產品經理最大的挑戰(zhàn)不是搞清楚別人是怎么做這個功能的，而是搞清楚別人是怎么解決這個問題的，以及為什么是這樣的解決方式。

圍繞問題而不是圍繞功能，這是低代碼產品做競品調研的核心。

當然，正如用戶分層里說到，不同的產品針對的目標用戶是不同的，因此他們設計的理念也是不一樣的。

做競品調研時，找到值得研究的競品比調研本身可能更重要。只有你的產品和研究對象在目標用戶分層中基本保持一致，這樣的調研才更有參考價值。

最后就是核心方案，這部分的首要原則是解決核心問題的邏輯需要自洽。寫核心方案其實并不需要太多的筆墨，但難點在于推導過程是否邏輯自洽，是否是跑得通的。

在這一年的前半程，我的概要方案很多時候總會在若干個特定的點上沒有跑通，比如權限問題沒有考慮，跟其他系統(tǒng)的協(xié)作沒有考慮，跟正在開發(fā)的其他需求之間的沖突沒有考慮等。

因此要做到邏輯自洽，無其他更好的方式，只能不斷使用自己的產品，對產品的所有模塊都非常了解。這樣在一個復雜需求里，你才能在一開始就知道涉及到的重點有哪些。

只要在一開始沒有硬傷，后續(xù)的細節(jié)都是可以慢慢打磨的。

如果概要沒有問題，那更具體的方案設計就基本沒有問題，只是依據不同產品經理的水平不同，有的人可能寫得很細致，這樣開發(fā)過程中的溝通會更高效，有的人可能寫得比較粗略，那過程中的溝通就會更頻繁。

四、關于項目管理

雖然團隊里有 PMO 這個角色，但是很多時候需求的項目管理角色都會由產品經理擔當，在復雜的需求里，項目管理能力有時候可能比產品設計能力更為重要，因為它確保了交付成果。

對于產品經理工作的考察，大家都有一個共識，只有真正上線的需求，才算是一個產品經理的成績，在此之前的所有內容，都只能算是過程。

沒有一個產品經理在寫簡歷的時候會說，我上一段工作經歷中共寫了多少篇需求文檔，一共包含多少個字。大家在聊的都是，上線的需求對實際業(yè)務到底帶來了多少價值。

關于項目管理的標準流程，就不必多說了，在這里想分享一些推進大型復雜需求時，在標準流程之外的發(fā)力點。

1. 前置溝通

雖然從流程上來說，需求在設計完后就是評審，但為了評審順利，是需要做很多工作的。尤其是對低代碼產品來說，由于這是個新事物，且團隊里的很多人可能之前就不是做低代碼相關的領域，因此在認識上對齊就顯得更為重要。

溝通的內容與概要中的內容基本一致，也都是做這件事的價值和大致思路。

有溝通就有分歧，面對分歧時，需要產品經理提供足夠的參考信息，主要是競品的參考信息和用戶的反饋，在因為主觀認識不同而導致的分歧中，這樣的客觀信息反而能在求同存異時發(fā)揮更大的用處。

2. showcase

對復雜需求來說，最大的成本可能就是返工成本。為了避免返工，在流程中可以增加一環(huán)叫 showcase，即面向研發(fā)、產品、設計展示冒煙用例，在提測之前將已有的問題盡可能暴露，這樣在研發(fā)階段中可以增加一個質量監(jiān)督節(jié)點，確保最終交付的需求是符合業(yè)務預期的。

3. 需求范圍管理

復雜需求往往牽一發(fā)而動全身，雖然 B 端產品不能像 C 端產品那樣快速交付持續(xù)迭代，但對于低代碼這個新領域來說，如果產品還在商業(yè)化之前的基建階段，我的建議是找到共創(chuàng)客戶，快速敏捷地交付獨立模塊。

對于低代碼平臺來說，只有真正能搭建出實際的應用，并經受住真實用戶的考驗，它才算是一個合格的低代碼平臺，而平臺背后的產品經理，也才算是真正的低代碼產品經理。

因此，明確管理每個需求的范圍，在指定時間內交付指定的功能給到用戶，接收真實業(yè)務場景的考驗，并拿到真實的反饋，可能才是低代碼平臺向前迭代的最踏實的道路。

五、關于低代碼業(yè)務

最后，聊聊我個人對低代碼業(yè)務的理解。

很早之前，我在讀吳軍的《浪潮之巔》時看到過這么一個觀點，如果某種技術對生產力的提升是 10 倍以上，那這個技術的誕生很有可能會顛覆某個領域。

例如從馬車到汽車的進化，從汽車到飛機的進化，每一個新物種的出現(xiàn)，都帶來了產業(yè)革命性的變化。

低代碼是這樣一個新物種么？很遺憾，我認為并不是。

至少在目前來看，低代碼對于生產力的影響，并不足以達到 10 倍以上。目前天花板級別的低代碼產品，也只能實現(xiàn)說「所有通過寫代碼而生產的應用，都可以通過拖拉拽 簡單的代碼實現(xiàn)」，況且能實現(xiàn)這個目標的產品，屈指可數(shù)。

既然不是新物種，無法出現(xiàn)突變式的演進，那就必然要遵循 B 端產品已有的客觀規(guī)律，漸進式演進。

在團隊內部的全員大會上，我向「飛書應用引擎」的負責人提過一個問題：如果說有一條原則需要所有的低代碼產品、研發(fā)、設計、業(yè)務人員都去遵循，那這個原則是什么？

答案依舊是：客戶第一。

與 SaaS 產品不一樣的是，低代碼產品的客戶并不會來自一個特定的行業(yè)，甚至并不是應用使用方本身，那這時候，客戶第一的原則背后就有一個更大的命題：誰是我們的客戶。

這個命題在商業(yè)化之前就變得尤為關鍵，到底是根據現(xiàn)階段種子用戶的反饋去迭代，打造滿足他們的產品，還是根據我們對產品的定位找到更適合的客戶，我相信沒有絕對正確的答案，但這個問題需要每個低代碼產品經理反復去思考。

做產品久了，會發(fā)生很多時候并不是沒有解決辦法，而是解決辦法太多的時候，選擇哪一條路去進行下去，就顯得尤為重要了。

六、結語

很早的時候，我問過 flomo 創(chuàng)始人少楠一個問題：

背景：

我們現(xiàn)在做的工具處于早期，面臨很多上手門檻問題，但體驗優(yōu)化不能帶來工具天花板的提升，我們想要做的進階和復雜功能，在競品中都有，但是否要投入資源去做，團隊希望產品經理可以給要做的新功能想場景搏資源。我很怕陷入自嗨的詛咒里，最后做出了一個大家并不會用的功能。

問題是這樣的：

1、如果做工具產品時，目標是提升工具的天花板，那產品經理是否需要為想要做的功能去想象場景。這些場景是目前的業(yè)務方沒有提出來的，但產品經理也不知道用這個工具的業(yè)務在什么時候會遇到這樣的場景。

2、進一步地，如果從邏輯 （或者從競品分析）中判斷這個新功能是合理的，但它基于這個新功能的場景在上線很長的一段時間內（比如半年）都沒有出現(xiàn)在實際業(yè)務中，那這個新功能是不是一個偽需求。

少楠的回答簡單而堅定：

別看競品，給 50 個用戶打電話聊聊，邏輯沒用。

專欄作家

大力哥呀，微信公眾號：大力哥，人人都是產品經理專欄作家。一個90后產品經理，已經寫了6年的公眾號，通過輸出獲得了許多意料外的成長。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。

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