摘 要：為全面了解高校勞動(dòng)合同制員工的管理模式，從崗位設(shè)置、崗位核算和審批、考核方式、薪酬體系以及合同簽署方式入手，對(duì)華北、華東、華中、華南和西南五大區(qū)域14所高校勞動(dòng)合同制員工的管理狀況開展系統(tǒng)調(diào)研，以期了解高校對(duì)勞動(dòng)用工的管理理念。調(diào)研結(jié)果表明：高校對(duì)勞動(dòng)合同制員工隊(duì)伍發(fā)展的定位呈現(xiàn)三種不同的態(tài)度。總體而言，高校勞動(dòng)合同制的用人模式發(fā)端于市場(chǎng)需求，集創(chuàng)新性與保守性于一身，呈現(xiàn)矛盾體的特征。解決這些矛盾的根本在于國(guó)家社會(huì)保障體系的完善和高校自身的成熟。

關(guān)鍵詞：勞動(dòng)合同制員工；崗位設(shè)置；管理模式

在高等教育事業(yè)快速發(fā)展，用人需求急劇膨脹的背景下，國(guó)家在政策層面為高校指明了方向：2016年，中共中央在《關(guān)于深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革的意見》中指出，應(yīng)“創(chuàng)新事業(yè)單位編制管理方式，對(duì)符合條件的公益二類事業(yè)單位逐步實(shí)行備案制管理”[1]。2017年，教育部等五部門聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于深化高等教育領(lǐng)域簡(jiǎn)政放權(quán)放管結(jié)合優(yōu)化服務(wù)改革的若干意見》提出，要積極探索實(shí)行高校人員總量管理，崗位設(shè)置方案應(yīng)包括崗位總量、結(jié)構(gòu)比例、任職條件等[2]。2018年，教育部、財(cái)政部和國(guó)家發(fā)展改革委在《關(guān)于高等學(xué)校加快“雙一流”建設(shè)的指導(dǎo)意見》中明確指出，高校應(yīng)更加注重資源的有效集成和配置，加快構(gòu)建充滿活力、富有效率、更加開放、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的體制機(jī)制[3]。至此，下放管理自主權(quán)，淡化編制，盤活資源，以激發(fā)高校內(nèi)生動(dòng)力為目標(biāo)的高校人事制度改革方向已明確。

2008年《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》頒布以后，基于國(guó)家政策的鼓勵(lì)和高校自身發(fā)展的需求，勞動(dòng)合同制的用工方式在高校中蓬勃發(fā)展，重視和加強(qiáng)對(duì)勞動(dòng)合同制員工的管理是高校提高人力資源效率的必然選擇。在此過程中，依據(jù)學(xué)校的管理理念確定對(duì)這支隊(duì)伍發(fā)展的定位和方向，對(duì)此問題的思考是一切管理手段的出發(fā)點(diǎn)。為較全面地了解目前中國(guó)高校勞動(dòng)用工的情況，本研究于2017年10月至2018年12月在高校最為集中的華北、華東、華中、華南和西南五大區(qū)域7個(gè)省市地區(qū)—北京市、上海市、江蘇省、浙江省、湖北省、廣東省、四川省，選取14所代表性的高校（北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、北京師范大學(xué)、北京理工大學(xué)、中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)、北京交通大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、南京大學(xué)、浙江大學(xué)、武漢大學(xué)、華中科技大學(xué)、中山大學(xué)和四川大學(xué)，排名不分先后）進(jìn)行調(diào)研，旨在通過對(duì)各高校管理模式的分析，研究背后的管理理念和對(duì)勞動(dòng)合同制員工隊(duì)伍發(fā)展方向的定位。

從具體的管理手段來說，崗位設(shè)置是人員分類的依據(jù)，也是劃分學(xué)校和二級(jí)單位職責(zé)權(quán)限、確定出資方式、確定管理流程和各類人員職業(yè)發(fā)展路徑等一系列措施的依據(jù)。因此，在調(diào)研中，以崗位設(shè)置為抓手，特別關(guān)注對(duì)崗位的核算、審批程序、考核方式、薪酬體系以及合同簽署方式五大問題。在對(duì)這些問題的比較和歸納中，試圖摸索出各高校對(duì)合同制員工隊(duì)伍發(fā)展的定位。

高校勞動(dòng)合同制員工管理的模式比較

1.崗位設(shè)置

所謂“崗位設(shè)置”是指學(xué)校根據(jù)所獲得的資源、市場(chǎng)需要和學(xué)校優(yōu)勢(shì)先設(shè)立學(xué)科、專業(yè)，然后根據(jù)學(xué)校的類型和專業(yè)要求設(shè)立不同類型和不同層次的崗位，并確立合理的結(jié)構(gòu)比例。[4]因此，崗位設(shè)置的關(guān)鍵是對(duì)崗位進(jìn)行分類和分層。調(diào)研情況顯示，高校設(shè)置勞動(dòng)合同制崗位主要依據(jù)以下一種或者多種分類方式：出資方式、從事的工作內(nèi)容、合同簽署方式、編制。不同的崗位分類方式最終將決定不同的職責(zé)劃分、指標(biāo)審核、招聘組織、考核方式和員工激勵(lì)等諸多關(guān)鍵性的因素。

按出資方式不同設(shè)置崗位是各高校采用最多的設(shè)崗方式，一般分為學(xué)校出資和用人單位出資。近年來，隨著科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)聘用勞動(dòng)合同制人員的規(guī)模日益龐大，越來越多的學(xué)校將科研項(xiàng)目出資的崗位獨(dú)立出來，進(jìn)行單獨(dú)管理。出資方式不同直接對(duì)應(yīng)的是崗位指標(biāo)的審核權(quán)限和組織招聘的主體不同。通常，學(xué)校出資的崗位由學(xué)校人事部門對(duì)設(shè)崗需求和招聘計(jì)劃進(jìn)行審核，依據(jù)的是事業(yè)編制的“缺編”“缺崗”情況或者學(xué)校事先對(duì)合同制核定的崗位數(shù)；用人單位出資的崗位原則上不限崗位數(shù)，由用人單位按需設(shè)崗，報(bào)人事部備案；科研項(xiàng)目出資的崗位增加了科研部門和財(cái)務(wù)部門審核的流程，主要確定經(jīng)費(fèi)的使用是否規(guī)范，金額是否充足。從招聘的組織實(shí)施看，武漢大學(xué)、中山大學(xué)、北京交通大學(xué)、中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)、北京理工大學(xué)都采取學(xué)校出資的崗位由人事部門統(tǒng)一組織招聘，用人單位出資的崗位由用人單位自行組織招聘的分類管理方式。

除了出資方式以外，按工作內(nèi)容設(shè)崗也是較常采用的方式，它有利于進(jìn)一步細(xì)化對(duì)員工的分類考勤、考核和績(jī)效管理。例如：華中地區(qū)某高校將崗位分為核心崗和輔助崗。核心崗又分為預(yù)聘崗和長(zhǎng)聘崗：預(yù)聘崗的職工在一個(gè)聘期結(jié)束后經(jīng)過一定選拔程序進(jìn)入長(zhǎng)聘崗的，視同事業(yè)編制兌現(xiàn)待遇；在兩個(gè)聘期結(jié)束后未選拔進(jìn)入長(zhǎng)聘崗的，學(xué)校與之解除勞動(dòng)合同或轉(zhuǎn)入輔助崗聘用。輔助崗中的主管崗人員在聘期表現(xiàn)優(yōu)秀且經(jīng)用人單位推薦的，可參加核心崗招聘。這種明確的選拔淘汰機(jī)制是對(duì)勞動(dòng)合同制隊(duì)伍發(fā)展和建設(shè)的一種積極探索。

按合同簽署方式設(shè)崗主要分為學(xué)校直接簽署勞動(dòng)合同和勞務(wù)派遣兩種。從調(diào)研情況看，后勤崗位采用社會(huì)化管理或勞務(wù)派遣是各校普遍的做法。

2.崗位的核算和審批

崗位核算，即確定各用人單位應(yīng)設(shè)置的勞動(dòng)合同制崗位數(shù)。依據(jù)崗位核算的思路，調(diào)研中的高校大致可分為以下兩類：一類“強(qiáng)調(diào)總量控制”依據(jù)人員總量控制的指導(dǎo)思想，先確定屬于學(xué)校公共平臺(tái)的崗位，由學(xué)校出資；其余崗位則按照“誰(shuí)用誰(shuí)買單”的原則，由用人單位自籌自支，學(xué)校統(tǒng)籌規(guī)劃各類崗位的結(jié)構(gòu)和數(shù)量。另一類“強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有崗位的合理性”默認(rèn)現(xiàn)有崗位的必要性與合理性，每三年重新評(píng)估一次現(xiàn)有崗位的充分必要性，在現(xiàn)有崗位數(shù)基礎(chǔ)上小幅調(diào)整，因特殊情況引起崗位數(shù)的異常變化需經(jīng)專門的審批程序。無論采用哪種方式，對(duì)于學(xué)校出資的崗位，各高校都由學(xué)校按照事先約定的規(guī)則嚴(yán)格審核；而用人單位出資的崗位，特別是科研項(xiàng)目出資的崗位，則給予用人單位更多的自主權(quán)，學(xué)校僅監(jiān)控資金使用的合理性、連續(xù)性和安全性。

3.分類考核與量化考核

對(duì)勞動(dòng)合同制人員的考核是各高校普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)。北京某高校采用的方式是對(duì)所有部門的工作流程進(jìn)行梳理，細(xì)化完成每項(xiàng)工作所需的時(shí)間、人數(shù)和環(huán)節(jié)。這種以工科思維對(duì)管理進(jìn)行量化的考評(píng)，雖有其科學(xué)性，但管理的成本和操作的難度都較大。華中地區(qū)某高校在借鑒“360度考評(píng)”思路的基礎(chǔ)上，確定考核指標(biāo)并分項(xiàng)打分，這種績(jī)效考核辦法相對(duì)來說較易操作；與前一種考核方案相比，后者具有更多的靈活性，但也可能導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果偏于主觀。

除了以上兩所具有代表性的高校外，其余高校對(duì)于合同制員工的考核一般僅從定性角度給出原則性的要求，缺乏定量的指標(biāo)和具體的操作辦法，使得用人單位做出考核不合格的決定時(shí)，在舉證方面存在困難。

4.薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定

根據(jù)學(xué)校是否對(duì)勞動(dòng)合同制員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)作出統(tǒng)一規(guī)定，樣本高?？煞譃槿N類型。第一類高校僅對(duì)學(xué)校出資的崗位設(shè)置了一套完全獨(dú)立的薪酬體系，參照事業(yè)編制薪酬管理的思路，詳細(xì)規(guī)定了每一類崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和增長(zhǎng)幅度，單位自籌資金的崗位可參照學(xué)校的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。該方案的優(yōu)點(diǎn)在于高校對(duì)薪酬有通盤的考慮，既可以與激勵(lì)晉升手段相匹配，又避免部門之間差異過大；其缺點(diǎn)是管理成本較高，且無法平衡學(xué)科之間市場(chǎng)價(jià)格的差異。第二類高校將勞動(dòng)合同制員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置權(quán)完全交給具體的用人部門，即使是學(xué)校出資的崗位也采用經(jīng)費(fèi)包干制，標(biāo)準(zhǔn)自定。該方案的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)，給了單位充分的自主權(quán)；其缺點(diǎn)在于可能存在極大的不公平（同類崗位學(xué)科之間差異過大），學(xué)校難以將薪酬作為激勵(lì)手段，二級(jí)單位也可能存在違規(guī)使用經(jīng)費(fèi)的可能。第三類高校對(duì)科研經(jīng)費(fèi)出資的崗位實(shí)行協(xié)議薪酬，由用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致后報(bào)人事部門審批；行政管理人員和專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行結(jié)構(gòu)薪酬，學(xué)校確定薪酬結(jié)構(gòu)為“基礎(chǔ)工資＋崗位績(jī)效＋其他獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效”。學(xué)校出資的崗位，由學(xué)校確定基礎(chǔ)工資和崗位績(jī)效的具體標(biāo)準(zhǔn)，其他獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效給用人單位自主確定權(quán)；二級(jí)單位出資的崗位，學(xué)校只確定基礎(chǔ)工資的標(biāo)準(zhǔn)，其余兩項(xiàng)由用人單位自主決定。第三類高校的做法，既避免了異常工資標(biāo)準(zhǔn)可能隱藏的不正當(dāng)?shù)膭趧?dòng)關(guān)系，又給予了二級(jí)單位必要的自主權(quán)，這也是一種值得借鑒的薪酬管理思路。

5.勞動(dòng)合同的簽署

目前，國(guó)內(nèi)高校簽署勞動(dòng)合同的方式各異。華東地區(qū)由于市場(chǎng)化程度較高，比較普遍采用勞務(wù)派遣的用工方式；華北、華中和華南地區(qū)則部分使用勞務(wù)派遣用工方式，部分由學(xué)校直接簽署勞動(dòng)合同。相對(duì)具有一致性的是后勤崗，華東與華南地區(qū)的高校，如南京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)等都成立具有法人資格的后勤集團(tuán)，由后勤集團(tuán)獨(dú)立聘用。北京地區(qū)的高校，雖然大部分后勤部門沒有獨(dú)立法人，但多使用勞務(wù)派遣的用工方式[5]?？傮w而言，各高校由人事部門直接管理后勤部門已經(jīng)非常少見。雖然勞務(wù)派遣對(duì)員工的組織歸屬感有一定的負(fù)面影響，但在降低管理成本的層面上具有顯著的優(yōu)勢(shì)。

近年來，國(guó)家對(duì)科研經(jīng)費(fèi)投入的加大使得各高校科研任務(wù)大幅度增加，相應(yīng)需要配備更多的科研輔助人員，這是高?？蒲兄泶罅吭黾拥囊粋€(gè)重要原因。但是，一方面，科研經(jīng)費(fèi)具有不穩(wěn)定性，不僅是項(xiàng)目能否申請(qǐng)成功的不確定性，而且國(guó)家撥款的時(shí)間在每一年度也略有差異；另一方面，在新體制的用人模式下，人員流動(dòng)性加強(qiáng)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人自身也存在一定的不穩(wěn)定性。這種情況下，許多高校傾向于對(duì)科研項(xiàng)目聘用的勞動(dòng)合同制員工簽署以完成一定任務(wù)為期限的勞動(dòng)合同，這與科研任務(wù)的階段性具有一定的契合度。

結(jié)論和建議

高校對(duì)勞動(dòng)合同制員工隊(duì)伍發(fā)展的定位呈現(xiàn)三種不同的態(tài)度：一是持開放態(tài)度的高校，教輔崗位的增長(zhǎng)主要靠勞動(dòng)合同制員工來滿足。因此，該類型高校重視勞動(dòng)合同制員工隊(duì)伍的建設(shè)，從崗位設(shè)置、指標(biāo)核定、招聘入職到薪酬標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)晉升都從學(xué)校層面進(jìn)行規(guī)劃和管理。其優(yōu)點(diǎn)是隊(duì)伍的發(fā)展較為有序，人員的整體素質(zhì)也較高；其缺點(diǎn)是學(xué)校的管理成本較高，在雙軌制的用人體制下員工的各項(xiàng)訴求較多。二是持保守態(tài)度的高校完全將勞動(dòng)合同制員工作為輔助崗位的補(bǔ)充，管理目標(biāo)限于沒有法律糾紛即可，缺少激勵(lì)措施。這種定位雖然有利于降低管理成本，但學(xué)校也無法期望這支隊(duì)伍能夠成為學(xué)校建設(shè)和發(fā)展的重要力量。三是持中間態(tài)度的高校，他們對(duì)這支隊(duì)伍的定位和發(fā)展還處于矛盾和探索的階段，既需要依靠這支隊(duì)伍，又擔(dān)心無法滿足員工提出的訴求；因此，對(duì)勞動(dòng)合同制員工的定位與相應(yīng)的管理政策也遲遲不能確定。

有別于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下事業(yè)編制人員管理的定崗、定編思維模式，高校中勞動(dòng)合同制的用人模式發(fā)端于市場(chǎng)需求，是一種自下而上，具有自發(fā)性、主動(dòng)性和盲目性的用工模式。一方面，為了打破僵化、提高效率，勞動(dòng)合同制的用工模式盡可能汲取和模仿現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，如360度的考核方式、以崗位為核心的管理思路。另一方面，它生長(zhǎng)于事業(yè)單位的土壤，無可避免地從產(chǎn)生伊始就受制于高校的傳統(tǒng)、文化，如對(duì)勞動(dòng)合同制人員來說最強(qiáng)有力的激勵(lì)手段就是轉(zhuǎn)為事業(yè)編制，“進(jìn)編”只是形式，其中蘊(yùn)含的根本利益在于福利待遇方面本質(zhì)的區(qū)別：子女入學(xué)、公費(fèi)醫(yī)療、“鐵飯碗”，甚至福利性購(gòu)房政策。勞動(dòng)合同制用工方式是一個(gè)矛盾體，集創(chuàng)新性與保守性于一身，既有向高校的人文傳統(tǒng)回歸的“溫情”一面，又有講究市場(chǎng)效率的“嚴(yán)酷”一面。這是造成不同高校對(duì)勞動(dòng)合同制員工隊(duì)伍發(fā)展的定位呈現(xiàn)不同態(tài)度的深層心理機(jī)制。解決這些矛盾的根本在于國(guó)家社會(huì)保障體系的完善和高校自身的成熟。

一直以來，高校作為事業(yè)單位，其內(nèi)部享有事業(yè)編制的人員可以參照公務(wù)員進(jìn)行管理，享有參照公務(wù)員管理的社會(huì)保障機(jī)制。因此，高校事業(yè)編制人員與勞動(dòng)合同制人員，在社會(huì)保障方面處于兩種不同的體制和序列。編制背后的福利，就成了編制的一個(gè)很重要的具有資源屬性的實(shí)質(zhì)性內(nèi)涵，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、住房等一系列社會(huì)福利待遇。社會(huì)保障體制的改革，對(duì)高校編制的內(nèi)涵及與編制相關(guān)的資源，具有實(shí)質(zhì)性的影響[6]。從國(guó)家社會(huì)保障體系的完善角度看，由政府宏觀調(diào)控和扶持，徹底讓高校從“辦社會(huì)”的負(fù)擔(dān)中解放出來。例如：附屬幼兒園、附屬中學(xué)、附屬小學(xué)交給社會(huì)辦學(xué)；在國(guó)家的醫(yī)療保險(xiǎn)改革中逐漸由公費(fèi)醫(yī)療過渡到社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)體系；不再承擔(dān)福利分房的義務(wù)，無論是申請(qǐng)廉租房還是限價(jià)房都由社會(huì)統(tǒng)籌分配。餐飲、住宿、物業(yè)管理等易于集約化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)通過市場(chǎng)購(gòu)買。一方面，消除了兩種用工方式福利待遇不平衡的先天因素；另一方面，也將高校的資源和精力集中在教學(xué)科研和人才培養(yǎng)上。

從高校自身的成熟角度看，徹底打破事業(yè)編制“鐵飯碗”的思路，以崗位為核心，依據(jù)崗位價(jià)值和員工任職能力進(jìn)行考評(píng)、晉升和淘汰。同時(shí)，針對(duì)勞動(dòng)合同制員工給予更多的人文關(guān)懷，增加他們的組織歸屬感和公平感。最終讓兩種用工模式在同一體制下取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互融合，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置?，F(xiàn)代人力資源的管理日益強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性和整體性，聚焦于為組織創(chuàng)造價(jià)值、有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人員管理，即以員工為基礎(chǔ)，以知識(shí)型員工為中心和導(dǎo)向，在組織最高層進(jìn)行決策性、戰(zhàn)略性的管理。一方面，高校中的事業(yè)編制人力資源管理需要引入更多市場(chǎng)的因素，如強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，提高流動(dòng)性；另一方面，高校中的勞動(dòng)合同制人力資源管理則要強(qiáng)調(diào)整體性和規(guī)范性，糾正自發(fā)過程中造成的無序性和隨意性，從組織戰(zhàn)略的角度強(qiáng)調(diào)運(yùn)作的整體性，既關(guān)注各類人員之間的公平性和一致性，又從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)對(duì)基于崗位的不同進(jìn)行差異化管理?，F(xiàn)代人力資源管理還具有人本取向的特征：真正將員工作為組織中最寶貴的財(cái)富，將人力作為資源加以保護(hù)、利用和開發(fā)。強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)該是獲取組織的績(jī)效和員工的滿意感與成長(zhǎng)的雙重結(jié)果，強(qiáng)調(diào)組織和員工之間的“共同利益”，發(fā)掘員工更大的主動(dòng)性和責(zé)任感。因此，持開放態(tài)度的管理思路和系列舉措契合了高校在現(xiàn)代人力資源管理中的發(fā)展方向。充分調(diào)動(dòng)各類人員的積極性和主動(dòng)性，各司其職、相互配合，是高校勞動(dòng)合同制員工管理的發(fā)展方向。最終實(shí)現(xiàn)“下放管理自主權(quán)，淡化編制、盤活資源，激發(fā)高校內(nèi)生動(dòng)力”，需要全社會(huì)以及高校自身的共同努力！（作者：林心穎，單位：北京大學(xué)人事部）

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