從研發(fā)管理整個行業(yè)分析來看，基于工時的研發(fā)管理（以下簡稱“工時管理”），是公司在研發(fā)管理上的創(chuàng)新之舉。理論是對是錯，結果是好是壞暫時放在一邊，最終還需要經過實踐來檢驗。

工時管理其理論依據來源于美國的弗雷德里克·泰羅的“科學。管理”理論，主要應用于生產線工人管理。

泰羅所創(chuàng)立的科學管理理論，根本目的是謀求最高工作效率，用科學的管理方法代替舊的經驗管理，要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。

關于科學管理理論，百度上有很多解釋，這里不再論述。歷史上對泰羅的科學管理理論也褒貶不一，更何況我們把它應用到有很多創(chuàng)新的研發(fā)活動中來，也是一個大膽的嘗試。

但任何理論有利有弊，既然需要應用，那我們就盡量往正確的方向去牽引，即使錯了也不至于離錯誤道路太遠。

先來看看我們公司為什么要推行工時管理？

第一，目標導向牽引不夠，研發(fā)人員更多是盡力而為而不是全力以赴。

研發(fā)項目立項時有一個總體計劃，推進過程中也有階段性計劃。但安排研發(fā)計劃時是“想當然”，即假設研發(fā)人員的能力能夠完成多少，而不是為了達成目標“不擇手段”去激發(fā)研發(fā)人員潛能。也就是說是基于盡力而為而不是基于全力以赴的研發(fā)計劃。

研發(fā)目標更多是技術目標，往往缺少挑戰(zhàn)性的進度目標，至于什么時候達成技術目標有點順其自然。結果就是雖然目標達成了，但是高效達成還是低效達成，缺少牽引。也就是缺少目標達成有效性的衡量標準。

第二，研發(fā)人員崗位勝任度評估缺少依據。

崗位勝任度除了能力之外，還要有工作態(tài)度。

研發(fā)人員入職時一般是根據主觀評估來定崗定薪，但實際研發(fā)工作過程中是否發(fā)揮了相應崗位和能力的作用，缺少數據支撐。工作態(tài)度好說明不了問題，能力強也不一定能充分發(fā)揮作用。

在研發(fā)工作中，常常出現的現象：

某個研發(fā)人員雖然很努力，但是卻沒有相應的產出，這是明顯的人崗不匹配。

即使某個研發(fā)人員能力很強，但如果沒有充分發(fā)揮作用，也是屬于人崗不匹配。

這種情況下，“能者多勞”這個錯誤概念會發(fā)揮負面作用。何為“能者”？即是工作能力強而且工作態(tài)度好的人。“能者多勞”一定無法體現公平，相同崗位相同待遇的情況下，憑什么能力強的研發(fā)人員一定要做得更多呢？

如何體現公平？最好讓數據來說話，通過實際工作中的工時數據分析來調整人崗。

第三，缺少主動的產品規(guī)劃，容易陷入被動項目驅動的陷阱。

被動工作很容易，只要需要研發(fā)的項目來了，研發(fā)人員就緊急上馬。一個項目未完成，另外一個項目又來了，如此循環(huán)，研發(fā)人員也“樂此不?！?。

這樣就很少有時間或者很少有精力去根據項目進行分析和抽象，一切工作圍繞項目而展開，反正客戶要什么就做什么，本質上這是一種被動的“項目化”思維。

在這種思維的牽引下，重復研發(fā)就是一種普遍現象，項目越多，研發(fā)生產的“半成品”就越多，對公司而言，研發(fā)效率自然無法得到本質的提升。

要解決研發(fā)效率問題，要提高產品競爭力，提高研發(fā)投入產出比，花被動為主動，就需要主動的“產品化思維”。也就是主動規(guī)劃產品，并用計劃工時來牽引研發(fā)目標，以產品來交付項目。

這樣看來，研發(fā)工時管理就是一個主動思維的體現。

為什么要推行研發(fā)工時管理？大抵上是為了解決上述問題。

用研發(fā)工時管理解決上面提到的幾個問題，似乎有些牽強。因為每個問題可能有其他更好的解決方案，用工時管理不一定是“必須”或者“唯一”的選項，但把研發(fā)工時管理作為解決這些問題的一個系統(tǒng)性解決方案或者一個系統(tǒng)化的工具，也未嘗不可。