課程背景：

產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，然而研發(fā)意味著創(chuàng)新，創(chuàng)新又意味著高風險。外部環(huán)境的不確定性和持續(xù)變化會帶來威脅，而“內(nèi)部管理”不善更是產(chǎn)品失敗的重要原因，正所謂“三分天災(zāi)，七分人禍”，很多企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)負責人面臨著諸多挑戰(zhàn)，可以總結(jié)為以下幾方面：

1、需求變化：在任務(wù)緊張的情況下，仍要面對需求變更；

2、效能瓶頸：在資源不足的情況下，仍必須“多快好省”地完成研發(fā)任務(wù)；

3、管控失序：任務(wù)職責不清，規(guī)劃不合理，研發(fā)速度和質(zhì)量不高；

4、權(quán)力稀缺：要組織大家干活，但苦于沒有正式權(quán)力；

5、組織豎井：市場、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量對接不暢，協(xié)調(diào)難度大；

6、決策粗放：項目決策“拍腦袋”，缺乏科學統(tǒng)一的評審準則和方法；

7、價值迷失：不直接負責銷售，但必須以銷售業(yè)績衡量績效，價值難以體現(xiàn)。

在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。項目管理可以充分有效地利用有限的企業(yè)資源，以項目目標為導(dǎo)向，凝聚團隊共識，成就卓越的創(chuàng)新。項目管理是組織戰(zhàn)略落地的“橋梁”，是將“夢想”變?yōu)椤艾F(xiàn)實”的科學和藝術(shù)，也是組織生存必需的“戰(zhàn)略級競爭力”。本課程《研發(fā)項目管理》屬于“產(chǎn)品創(chuàng)新型方法”，我們將結(jié)合多年企業(yè)經(jīng)營和管理咨詢實踐，全面、深入剖析適合產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新的項目管理知識體系，并提供具有實操性的工具和方法。

課程收益：

● 掌握“研發(fā)與創(chuàng)新管理流程”的主要內(nèi)容，清晰定位研發(fā)管理的職責、目標和上下游流程的內(nèi)在關(guān)系；

● 提升對“產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新”工作的整體認知，掌握研發(fā)流程的“關(guān)鍵管控點”和具體操作方法；

● 掌握研發(fā)流程中的“項目管理方法”，合理規(guī)劃、推進研發(fā)任務(wù)，并能夠在實際工作中落地應(yīng)用，取得預(yù)期結(jié)果；

● 掌握研發(fā)與創(chuàng)新團隊組織模式的管理難點，打通部門墻，實現(xiàn)與市場、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量等部門之間的橫向溝通和通力協(xié)作。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：項目經(jīng)理、項目負責人、技術(shù)負責人、質(zhì)量管理和支持人員、PMO專員

課程方式：互動式講解 案例分析/研討 實戰(zhàn)演練 練習 答疑

課程模型：

課程大綱

第一講：認清價值交付的核心理念

一、顛覆式升級——理念和認知

1. 突破傳統(tǒng)理念——從傳統(tǒng)的交付導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值導(dǎo)向

2. 鏈接產(chǎn)品管理——項目管理和產(chǎn)品管理的內(nèi)在關(guān)系

3. 多種可選方法——根據(jù)項目特點選擇合適的項目管理方法

二、開創(chuàng)式變革——項目管理框架體系

1. 傳統(tǒng)：5大過程組*10大知識領(lǐng)域

2. 變革：12大原則 8大項目績效域

3. 銜接：變革前后框架體系的深度解析

三、解析風靡全球的敏捷型方法

1. 預(yù)測型方法VS. 敏捷型方法

1）交付方式

2）底層邏輯

2. 移動互聯(lián)時代的產(chǎn)品研發(fā)策略

第二講：探索產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新管理方法

校準研發(fā)新理念：研發(fā)≠創(chuàng)新

建立管理全局觀：研發(fā)與創(chuàng)新管理流程

一、產(chǎn)品創(chuàng)新流程管理

1. 產(chǎn)品創(chuàng)新流程

創(chuàng)意產(chǎn)生→概念開發(fā)→立項分析→設(shè)計與開發(fā)→測試與矯正→上市管理

2. 項目關(guān)鍵決策的六大評審點

第一大評審點：創(chuàng)意

第二大評審點：概念

第三大評審點：立項

第四大評審點：樣機

第五大評審點：上市

第六大評審點：產(chǎn)品上市后

二、產(chǎn)品創(chuàng)新團隊管理

1. 產(chǎn)品創(chuàng)新團隊管理的5大誤區(qū)

誤區(qū)一：項目決策缺乏依據(jù)和規(guī)范，依靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋

誤區(qū)二：鐵路警察，各管一段，市場部、研發(fā)部門、銷售部無法橫向協(xié)同

誤區(qū)三：部門墻太厚，負責新產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理有名無實

誤區(qū)四：將銷售部與市場部混淆，市場部職能缺失或不足

誤區(qū)五：新產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務(wù)流程無法貫徹

2. 產(chǎn)品創(chuàng)新項目管理的復(fù)雜性（澄清需求、管理和激勵人員、跨部門跨專業(yè)溝通協(xié)調(diào)）

3. 職能型組織結(jié)構(gòu)的局限：溝通效率低、溝通質(zhì)量差、無人對結(jié)果負責

4. 創(chuàng)新型組織變革：跨職能項目組織結(jié)構(gòu)

案例分析：某科技公司研發(fā)體系轉(zhuǎn)型之路

第三講：論證項目的可行性

開篇案例分析(貫穿課程的完整案例）：某股份制銀行“掌上銀行”產(chǎn)品研發(fā)項目

一、項目商業(yè)論證

1. 聚焦商業(yè)價值的緊迫性

2. 項目投標前評估和決策

案例分析：一個遭遇重大挑戰(zhàn)的項目—臨時終止OR永久結(jié)束？

案例分析：某軟件項目資金流分析

案例分析：世紀末的科技童話：忽視可行性分析的嚴重后果

二、選擇合適的項目管理方法

工具：“增量/迭代”模型

案例分析：根據(jù)項目特征為“掌上銀行”項目選擇合適的方法論和實踐

三、制定和審批《項目章程》

案例分析：建立“掌上銀行”產(chǎn)品研發(fā)項目的《項目章程》

——明確項目目標優(yōu)先級

實戰(zhàn)演練：建立“自選項目”的《項目章程》

案例分析：某金融行業(yè)標桿項目啟動會會議紀要

案例分析：一個兩敗俱傷的項目：啟動不成功滿盤皆輸

第四講：聚焦項目的商業(yè)價值和業(yè)務(wù)目標

一、識別項目關(guān)鍵干系人

1. 三步判斷法識別關(guān)鍵干系人

第一步：識別項目中的四類干系人

第二步：識別干系人的5種分類信息

第三步：根據(jù)五種分類信息進行關(guān)鍵級別排序

2. 建立項目干系人登記冊

案例分析：識別“掌上銀行”項目的關(guān)鍵干系人

案例分析：“掌上銀行”產(chǎn)品研發(fā)項目的《干系人登記冊》

實戰(zhàn)演練：建立“自選項目”的《干系人登記冊》

二、規(guī)劃和管理項目范圍

1. 建立戰(zhàn)略一致性

2. 洞察三類需求

第一類：客戶沒有說出來的需求（Unsay）

第二類：客戶沒有想到的需求（UnWanted）

第三類：客戶沒有預(yù)期的需求（Unexpected）

需求研究的方法：二手資料查閱、深度訪談、現(xiàn)場觀察、焦點小組、一對一訪談、自己扮演顧客

3. 定義項目范圍

4. 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS

5. 識別外部依賴

案例分析：“掌上銀行”產(chǎn)品研發(fā)項目的WBS工作分解結(jié)構(gòu)

實戰(zhàn)演練：建立“自選項目”的WBS工作分解結(jié)構(gòu)

四、規(guī)劃和管理可交付成果的質(zhì)量

1. 項目質(zhì)量管理過程：定義項目質(zhì)量目標→制定質(zhì)量管理計劃→管理質(zhì)量→執(zhí)行測試

2. 影響工程質(zhì)量的五大因素4M1E

案例分析：“掌上銀行”產(chǎn)品研發(fā)項目的質(zhì)量管控方法

案例分析：某建筑項目的質(zhì)量管控4M1E、分階段控制機制

第五講：制定項目總體計劃

一、建立項目基礎(chǔ)設(shè)施

1. 定義項目組織結(jié)構(gòu)

2. 明確項目治理結(jié)構(gòu)

3. 定義項目管理過程

4. 準備項目工作環(huán)境

案例分析：建立“掌上銀行”產(chǎn)品研發(fā)項目的組織結(jié)構(gòu)圖

實戰(zhàn)演練：建立“自選項目”的跨職能組織結(jié)構(gòu)圖

二、規(guī)劃項目進度

1. 建立里程碑

2. 建立項目進度網(wǎng)絡(luò)圖

3. 估算活動資源和歷時

4. 制定理想的進度計劃

5. 考慮限制因素調(diào)整進度計劃

6. 項目規(guī)劃的難點和雙贏策略

案例分析：“掌上銀行”產(chǎn)品研發(fā)項目的活動清單、里程碑清單、進度網(wǎng)絡(luò)圖、資源分解結(jié)構(gòu)RBS、活動資源和歷時、甘特圖、項目進度計劃（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）、優(yōu)化后的項目進度計劃、人力資源負荷圖

實戰(zhàn)演練：建立“自選項目”的項目進度計劃（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）

三、規(guī)劃項目資源和預(yù)算

1. 合理分配任務(wù)

2. 估算項目成本

3. 建立項目成本基準

4. 采購規(guī)劃

案例分析：“掌上銀行”產(chǎn)品研發(fā)項目的職責矩陣、優(yōu)化后的資源安排、項目估算的總成本、項目的成本基準

實戰(zhàn)演練：建立“自選項目”的項目成本基準

四、規(guī)劃項目溝通

1. 關(guān)鍵知識深度解析和實戰(zhàn)鏈接

2. 分析干系人的溝通需求（信息需求、信息的收集、記錄、發(fā)送方式、頻度）

3. 制定溝通計劃（文檔、會議、溝通規(guī)范）

案例分析：—次PM培訓(xùn)活動的溝通需求矩陣、項目溝通管理計劃

第六講：實施項目的執(zhí)行與監(jiān)控

一、識別和管控項目風險

1. 迭代評估和管理風險

2. 識別VUCA環(huán)境對項目的影響

1）易變性(Volatility）：評估備選方案、儲備

2）不確定性(Uncertainty）：收集信息，為多種結(jié)果做好準備，研究多種設(shè)計或備選方案

3）復(fù)雜性(Complexity）：解耦、模擬、迭代、促進參與、故障保護

4）模糊性(Ambiguity）：漸進明細、精心設(shè)計的實驗、原型法

案例分析：“掌上銀行”產(chǎn)品研發(fā)項目的風險檢查單、風險登記冊

實戰(zhàn)演練：建立“自選項目”的風險登記冊

二、完成項目工作

1. 執(zhí)行項目工作

2. 進行項目監(jiān)控（四步）

第一步：對項目工作進行掙值分析

第二步：定期匯報項目總體情況

第三步：實施項目整體變更控制

第四步：實施項目評審

3. 定期回顧總結(jié)

4. 結(jié)束項目或階段

案例分析：“掌上銀行”產(chǎn)品研發(fā)項目的掙值分析

案例分析：兩個問題項目的掙值分析

案例分析：展示七種項目管控過程文檔：項目周報、配置變更申請單、評審計劃、評審報告及缺陷跟蹤、驗收計劃、驗收報告

實戰(zhàn)演練：編寫《項目配置變更申請單》

課程分享的電子資料包：

《項目管理指南-PMBOK第六版》中文版

《項目管理指南-PMBOK第七版》中文版

《敏捷實踐指南》